ISO9001で利益を出すのは、目標管理がどのように構築できたかできまる。経営者の想い入れである経営理念をビジョンに展開、さらに、組織目標、職場目標へと展開し、改善が日常業務として運用される「しくみづくり」であるといえる。
未来からと過去・現状から一貫して矛盾のない経営計画を「筋の通った経営計画」と呼んでいる。
特徴的には、初めに企業にとって「必要な経常利益はなんぼ」かである。ビジョンを達成するためには、3年後の必要な経常利益はいくらか、3年後の経常利益を出すためには、現状課題の改善を踏まえると次年度いくら経常利益が必要かを決めるは経営者である。
3年後、次年度の「組織目標」の項目としては、1)経常利益(一人当り付加価値) 2)損益分岐点比率 3)売上高の3つである。組織目標を達成するために各部門別に月別目標管理表を作成日常業務として改善活動を行う。
数値目標の組織目標を部門の月別目標をして数値目標に落とし込むことがなかなか難しい。いろいろな企業の現場でも数値目標に落とし込まれていないところは目標管理が形骸化し、目標値がお題目になっている。
ワークショップで議論した数値目標値の例を紹介する。切り口としては、利益構造図である。
1)変動費:不良率、歩留り率、材料比率、外注比率、仕入リードタイム、VE/VA、材料在庫回転数
2)固定費:ムダとりによる少人化、段取り時間、設備稼働率、経費節減、力量(スキル)、生産リードタイム
3)売上高:単品付加価値率、顧客付加価値率、変動比率
4)総合 :付加価値率、一人当り付加価値額、損益分岐点比率、売上高
目標値には、数値目標の他に、相対比較目標値もよく使えわれるが、あくまでも代用値と考え、「売れたらなんぼ」の世界では、利益の数値目標である。
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